Slutrapport Arkinera (Sorkinera)

1. Sammanfattning ................................................................................................................................ 1

2. Övergripande reflektioner ................................................................................................................. 3

3. Webbinarier och Workshops ............................................................................................................. 5

4. Arkitekturartefakter från arbetet i Sorsele ........................................................................................ 6

4.1 Strategiskiktet ............................................................................................................................. 10

4.1.1 Kommunens mål (nivå1) ...................................................................................................... 20

4.1.2 Exempel på ett specifikt verksamhetsmål (nivå 2) .............................................................. 24

4.1.3. Erfarenheter (E), nytta (N), effekt(e) Arkitektens erfarenheter av arbetet med
strategiskiktet/målen är dessa: .................................................................................................... 24

4.1.4 Kompetens/roller involverade i strategiskt arbete Följande roller deltog i de olika delarna
av målarbetet: ............................................................................................................................... 26

4.2 Verksamhetsskiktet ..................................................................................................................... 26

3.2.1 Översiktlig heatmap för förmågor ....................................................................................... 28

3.2.2 Heatmap förmågor kopplade till ”on-/offboarding” (Kompetensförsörjning förmåga) ...... 29

4.2.3 Processbeskrivning ”on-/offboarding” ................................................................................ 31

4.2.4. Erfarenheter, nytta, effekt .................................................................................................. 32

4.3 Informationsskiktet ..................................................................................................................... 32

4.4 Tekniska skiktet ........................................................................................................................... 33

4.4.1 System .................................................................................................................................. 34

4.4.2 Databaser och integrationer ................................................................................................ 37

4.4.3. Erfarenheter, nytta, effekt .................................................................................................. 39

5. AG ramverket i en mindre kommun ................................................................................................ 41

5.1 Lite om projektet ........................................................................................................................ 41

5.2 Nyttor och utmaningar i en mindre kommun ............................................................................. 42

Bilagor .................................................................................................................................................. 43

Bilaga 1 - Målbeskrivningar ................................................................................................................. 43

Bilaga 2 - Matris mål/delmål <-> förmågor .......................................................................................... 52

Bilaga 3 - Ett utvald delmål - Nöjda och friska medarbetare ............................................................... 54

Bilaga 4 - Matris Processer (on-offboarding) <-> system ..................................................................... 76

Bilaga 5 - Lista system .......................................................................................................................... 78

1. Sammanfattning

Detta dokument redovisar utfallet av det arbete som inom ramen för projekt Arkinera
utfördes i Sorsele kommun under 2022. En slutrapport som omfattar hela projektet finns

som ett separat dokument.

Projekt Arkinera finansierades av Region Västerbotten och EU:s regionala utvecklingsfond.

Alla dokument är inte kompletta utifrån ett arkitekturperspektiv då att det inte var möjligt
att göra allt med den tid och de resurser som fanns att tillgå. Vissa dokument innehåller
därför endast rubriker för vissa delar.

Projektet bestod i tre huvudsakliga delar.

Den första delen inleddes med en enkätundersökning kring statusen/intresset för
arkitekturarbete i länets kommuner. Utifrån enkätsvaren och erfarenheter från Inera samt
Umeå och Skellefteå kommuner utformades inbjudningar till kompetenshöjande insatser
avseende teori. Insatserna utgjordes pga coronaläget av webbinarier utvecklade av Inera
och följde logik och artefakter som tagits fram i den s k Arkitekturgemenskap som Inera
håller i.

Den andra delen bestod av workshops där de teoretiska kunskaperna tillämpades på
användningsfallet “Digitala Nationella Prov” under handledning av arkitekter från Inera,
Umeå kommun, Uppsala kommun, Göteborgs stad samt Huddinge kommun. Dessa hölls
fysiskt av pedagogiska skäl men även för att detta var unika tillfällen för deltagarna att
bygga nätverk över kommungränserna kring arkitekturfrågor. Ett sådant nätverk underlättar
fortsatt samarbete kommunerna emellan även efter projektslut.

Den tredje delen bestod i att tillämpa kunskaperna på generella behov som finns hos en
mindre kommun. Det är resultat från denna del som finns i detta dokument. Sorsele
kommun blev den kommun som valdes ut. Övriga delar i projektet redovisas i en separat
rapport.

I denna aktivitet, benämnd “Sorkinera”, gjordes analyser över nuläget i Sorsele kommun för
samtliga arkitekturskikt så långt detta var möjligt med tillgängliga resurser och tillgänglig tid.
Tanken var att skapa nytta för Sorsele kommun men också att skörda erfarenheter kring hur
rekommendationer/ramverk från Inera måste anpassas för att hålla arbetsinsatsen på en
rimlig nivå för en mindre kommun. Tanken är också att de dokument som tas fram kan
utgöra en bas för andra mindre kommuner som vill genomföra ett liknande arbete. Man kan
utgå från materialet från Sorsele och ändra i detta i stället för att starta med ett vitt
pappersark.

Vår upplevelse är att insatsen uppskattades både av kommunledning, IT-chef och annan
personal på Sorsele kommun. Arkitekten uppskattade de korta kontaktvägarna i en mindre

kommun då detta i många fall förenklar arkitekturarbetet jämfört med arbetssituationen i
en större kommun. På minussidan finns förstås bristen på ekonomiska och personella
resurser.

Utan den kunskapshöjning som genomförts i projektet (seminarier och workshops) samt

kommunchefens deltagande i projektets styrgrupp hade arbetet i Sorsele förmodligen

försvårats en hel del.

Det faktum att arbetet kunde göras utan ekonomisk belastning för Sorsele var positivt.

Belastningen i form av olika personers deltagande i arbetet är en tillräckligt tung belastning
för en mindre kommun. En ekonomisk belastning ovanpå det kan innebära att ett arbete

som detta är alltför betungande att genomföra.

Sammanfattningsvis tycks projektet ha uppskattats av både arkitekten och Sorsele kommun.
Vissa artefakter har skapats men minst lika värdefullt är nog de insikter som deltagarna i
Sorsele gjort under arbetet.

2. Övergripande reflektioner

Projektet har använt Arkitekturgemenskapens ramverk, bl a metamodellen för strategi.

Denna har använts som stöd i diskussioner om varför vissa artefakter behövs och för att

förklara relationer och beroenden mellan dessa.

Metamodellen har inte använts i sin helhet, utan enbart komponenter som utgör kärnan av

modellen (vision, mål, indikatorer, intressent mm) för att sätta fokus på frågeställning som

man borde hantera i stundens arbete. Utifrån metamodellen har vi identifierat artefakter

som existerar/saknas i Sorsele kommun och använt metamodellen att förklara huruvida

dessa borde relatera till varandra och vad som krävs för att den relationen ska vara
tydlig. Ett exempel är att metamodellen tydliggjorde att nästan alla mål saknade

identifikation av en intressent.

Valet att inte använda hela metamodellen har gjorts för att modellen i sin helhet kan vara

överväldigande. Med tiden bör dock Sorsele kommun kunna använda hela metamodellen

för att ytterligare förbättra strategiskiktet.

Det faktum att arbetet kunde göras utan ekonomisk belastning för Sorsele var positivt.

Belastningen i form av olika personers deltagande i arbetet är en tillräckligt tung belastning

för en mindre kommun. En ekonomisk belastning ovanpå det kan innebära att ett arbete

som detta är alltför betungande att genomföra.

Det var också positivt att kommunchefen deltog i projektets styrgrupp.

I en kommun som är mindre, vilket ju Sorsele är, är det lättare att få tillgång till

nyckelpersoner och högre befattningshavare i kommunen än det är i en större kommun. Det

underlättar arbetet en hel del.

Det finns ett tydligt behov av en moderator/arkitekt som styr arkitekturarbetet oavsett om

den rollen har kunskap/insikt i specifika kommuns verksamhet eller inte. Personen behöver

ha kunskap om Arkitekturgemenskapens ramverk/ metamodell och ha kännedom förväntat

resultat av arbetet. I situationer där moderator saknas, kan resultatet bli obalanserat vilket

kan leda till problem.

När ett uppdrag liknande detta startar är det viktigt att arkitekten får all dokumentation i ett

tidigt skede för att kunna utvärdera om detta håller en kvalitetsnivå som gör att

dokumenten kan användas som utgångspunkt för arbetet eller om det första steget är att

skapa/vidareförädla dokumenten. Måldokumenten kan t ex variera i kvalitet, vara på olika
abstraktionsnivå och var mer eller mindre mätbara.

Det är problematiskt att verksamheten ibland inte har tillräckligt med tid för att kunna aktivt

delta i processanalysarbetet. Detta innebär att det blir långa väntetider då arkitekten måste

kunna kommunicera/komma överens om huruvida arbetet som görs beskriver nuläge och

önskat läge på ett korrekt sätt.

Det är viktigt med att tidigt involvera politiken/kommunledning vid strategiskt arbete.

Trade-offs (att göra analys på det strategiska skiktet, enbart med projektmedlemmar och

utan nyckelpersoner från verksamheten) har ibland gjorts på grund av pressad

tidsschema/kort projekttid. Här måste en avvägning göras mellan framåtskridande i
projektet och kvalitet/förankring av det som tas fram.

Effekten av arbetet med det strategiska skiktet är att Sorsele kommun nu har börjat med

arkitekturarbete. Och det första steget är alltid svåraste. Dessutom har man sett att

metamodellen för strategiskiktet har, trots att den används i begränsad omfattning,

genererat nytta i förståelse av relationerna i det strategiska skiktet samt hjälpt till att

identifiera var det kommunspecifika strategiska arbetet behövs förbättras.

En annan effekt är att det nu diskuteras om att öka kompetensen inom målarbete hos

ledningsskiktet i kommunen, att sprida förståelse för vad arkitekturarbete är och värdet av

arkitektur som verktyg för att både definiera och mäta uppsatta mål gentemot visionen för

kommunen.

Det är tydligt att strategi-/målarbete med metamodellen som grund gör det lättare för

verksamheterna att veta vad förväntas och för ledningen att se värdet i att ha mätetal för

att utvärdera huruvida målen är uppfyllda eller inte.

Systemlistor och listor över vilka databaser och register man har i det tekniska skiktet är

viktigt att ta fram då objekten i dessa listor kan matchas mot förmågor, processer mm i de

icke-teknisk skikten. På så viss kan man konstatera överlappningar, avsaknad av systemstöd

mm. Man kan m a o bedöma om och hur de icke-tekniska och tekniska skikten hänger ihop

och stödjer varandra.

3. Webbinarier och Workshops

Aktiviteterna i Sorsele är sammankopplade med de webbinarier och workshops som
genomförts i projektet.

Projektets första fas under 2021 var nämligen att utbilda deltagare som utgjordes av
anställda i länets kommuner med uppdrag inom verksamhetsutveckling (notera att ingen
var arkitekt). Detta gjordes i 10 distansutbildningar (om ca 1 tim 45 min vardera) med
hemuppgifter och frågeformulär efter varje utbildningstillfälle. Projektets andra fas
genomfördes 2022 och bestod av tre workshops där deltagarna fick öva på att ta fram en
komplett arkitektur som ska stödja deras kommuns anslutning till Digitala Nationella Prov
(DNP).

En viktig del i projektet har varit att förändra mindset hos personer i kommunernas
verksamheter så att arkitektur-relaterade tankar ingår när man funderar på
verksamhetsutveckling. Utbildningen avser att stödja “icke-arkitekter” i deras förståelse och
användande av bra beskrivningar som är framtagna av andra personer/organisationer och
sätta dem i ett sammanhang som ger större värde än en enskild “bild”. I utbildningsserien så
har vi försökt att undvika svårt språk och arkitekturtermer så långt som det är
möjligt/rimligt för att sänka tröskeln för deltagarnas möjlighet att kunna tolka och förstå
andras beskrivningar.

Utan den kunskapshöjning som genomförts enligt ovan (webbinarier och workshops) skulle

arbetet i Sorsele försvårats.

4. Arkitekturartefakter från arbetet i Sorsele

För att testa om arkitekturarbete är möjligt i/relevant för en mindre kommun genomfördes
ett praktiskt arbete i Sorsele kommun.

Målet med arkitekturarbetet i Sorsele kommun var:

• Att revidera det strategiska skiktet, förtydliga mål- och delmåldefinitioner, identifiera

berörda förmågor (avgränsat till Verksamhetsstöd) och definiera strategi och
strategifaser.

• Att jobba med resterande arkitekturskikt (verksamhet, information, teknik och

säkerhet) genom praktiskt arbete på en specifik förmåga. Förmågan som valdes var
Kompetensförsörjningsprocessens ”on- /Offboarding”-förmåga

• Inventera applikationer/system som finns i Sorsele kommun

• Testa lämpligheten hos AG ramverket i en mindre kommun

Vi utgick från de arkitekturskiken i nedanstående bild.

Figur 1 Arkitekturskikten

Den övergripande arkitekturprocess som användes såg ut enligt nedanstående bilder.

4.1 Strategiskiktet

Under arbete med strategiskiktet, har man använt sig av strategi-metamodellen som
definierats av Arkitekturgemenskapen. Själva metamodellen har inte använts i sin helhet,
utan enbart komponenter som utgör kärnan i modellen (vision, mål, indikatorer, intressent
mm.) för att sätta fokus på frågeställningar som man bör hantera i stundens arbete, delvis
för att modellen i sin helhet kan vara överväldigande för aktörer/roller som möter denna för
första gången.

Med tiden ska Sorsele kommun kunna använda hela metamodellen för att ytterligare
förbättra strategiskiktet, omfattningen av detta beror på resurser/tid som avsätts för
arkitekturarbete.

I arbetet har man identifierat artefakter (olika dokument, matriser, grafer mm) som
existerar/saknas i Sorsele kommun och använt metamodellen att förklara huruvida dessa
borde relatera till varandra och vad krävs för att de relationen ska vara tydlig.

Bilden visar vilka objekt i metamodellen har använts (inramade i rött):

Figur 5 Metamodell för mål

Sorsele kommun har en rad strategiska dokument samt visioner som beskriver vilken
inriktning kommunen ska ha i sitt arbete och vilka mål som ska uppnås. Problemet med
dessa dokument är att, det i vissa fall, inte finns tydlig relation till andra artefakter och att
relationer som är beskrivna i metamodellen är inte definierade. Ett exempel är, att nästan
alla mål saknar identifikation av en intressent.

Måldefinitioner har varit av varierande abstraktions- och kvalitetsnivå och en del av dessa
mål var inte mätbara.

Strategiarbetet har utförts på följande sätt:

För olika presentationssyften, har man också skapat en ”populär-version” av vision och
målbilden.

Figur 15 Beskrivning av mål - variant 2

Här är beskrivningar i text av respektive mål:

3000 år 2040

Sorsele kommuns målsättning är att de boende ska uppleva att kommunen genomsyras av
livskraft och är en hållbar och attraktiv plats att bo, leva och verka i. Här är kvinnors
uppfattning om platsen och hur bra vi lyckas stärka upplevelsen av attraktiv miljö av
avgörande betydelse för hur väl målsättningarna blir nådda. Vi ska arbeta för att fler
människor i barnafödande ålder bosätter sig och väljer att stanna kvar i Kommunen. Vi ska
arbeta tydligt med att stärka bilden av oss som varumärke, för att öka intresset hos
kommunens barn och unga att vilja återvända till Sorsele efter avslutade studier. Vår
målsättning är att arbeta med att skapa attraktiva miljöer där människor vill bo, verka och
driva företag.

Främja näringsliv

Företagslivet i Sorsele kommun har en betoning på småskalighet och bredd. Här ryms
företag inom alltifrån mineralprospektering till högteknologi. Basnäringar som skogsbruk är
fortfarande en viktig del för kommunens sysselsättning men det småskaliga företagandet är
lika viktigt.

Kommunens målsättning med sin verksamhet är att bidra till goda förutsättningar för en
bred och diversifierad arbetsmarknad, där utbud och efterfrågan möts utifrån de behov som
finns. Kommunen vill också fungera som ett stöd vid etablering och utveckling av företag.
Beslutsvägarna ska vara så korta som möjligt oavsett om det rör lokaler, industrimark,
utbildningar, olika typer av samarbetsinsatser eller rådgivning i finansieringsfrågor.

90% nöjda invånare

Kommunens vision pekar ut kommunens önskade riktning och början på en lokal berättelse:
”Ett livskraftigt Sorsele, där vi tillsammans skapar ett hållbart och generöst samhälle för
alla”.

Detta handlar om att arbeta externt mot medborgare, men även internt mot den
kommunala organisationen i exempelvis informationskampanjer och dialogprocesser. För
att göra den gemensamma värdegrunden och visionen känd bland medarbetare inom den
kommunala organisationen är det viktigt att: Känna till kommunens värdegrund Skapa
förståelse för värdegrunden Få organisationen att agera utifrån den värdegrund som finns.

Nöjda och friska medarbetare

Vår viktigaste tillgång är våra medarbetare och därför är det viktigt att vi systematiskt
arbetar för att de ska trivas och må bra på jobbet. Friska och nöjda medarbetare har en
högre kreativitet, större engagemang och problemlösningsförmåga. Medarbetare som trivs
på sitt arbete klarar av motgångar och utmaningar på ett bättre sätt än de som inte trivs.

Nöjda medarbetare är också mindre stressade. Stress kan ge upphov till många
känslomässiga och fysiska problem som kan leda till högre frånvaro. Om medarbetarna är
nöjda har de högre närvaro på arbetet och den positiva arbetskulturen förstärks.

Medarbetare som känner sig behövda, uppskattade och trivs med vad de gör kommer
automatiskt att göra ett bättre jobb och känna arbetsglädje.

En god arbetsmiljö är en förutsättning för friska medarbetare. Vi behöver ta tillvara våra
medarbetares kompetens och skapa förutsättningar till utveckling i arbetet. Arbetsmiljön är
dessutom en viktig grund för att attrahera och rekrytera nya medarbetare.

Det är på många sätt idag det man kallar för ”arbetstagarens marknad”. Det i kombination
med att det ställs högre krav på arbetsgivare än tidigare, gör att organisationer aktivt
behöver jobba för att vara en attraktiv arbetsgivare. De medarbetare som känner sig nöjda,

uppskattade och trivs på sin arbetsplats kommer automatiskt bli bra ambassadörer för vår
organisation och prata gott om oss till andra. Idag, när rekommendationer från de man
känner väger tungt, måste vi se vikten av goda ambassadörer.

Vi ska arbeta långsiktigt, systematiskt och målmedvetet för att uppnå en god fysisk, psykisk,
organisatorisk och social arbetsmiljö.

Öka kvalitén och effektivitet i verksamheterna

Fossilfri kommun 2030

Sorsele Ekokommun vill skapa förutsättningar för att ligga i framkant vad gäller samhällets
anpassningsarbete inför förändrat klimat. I kommunens vision uttrycks tydligt inriktningen
mot livskraft och hållbarhet

Vi ser över möjligheterna att: Stödja satsningar som syftar på att ta tillvara outnyttjad
potential kopplat till förändrat klimat, samt hållbar näringslivsutveckling och certifieringar.
Möjliggöra och gynna hållbart resande (gång-, cykel och kollektivtrafik samt bilism). Planera
för en infrastruktur av förnybara drivmedel (el, biogas, biodiesel etc.). Främja
energieffektivisering och förnybara energikällor (smarta nät, tillvarata spillvärme, småskalig
elproduktion, energilagring och vindkraft). Skapa förutsättningar för cirkulär ekonomi
(enkelt att källsortera, tillvarata biprodukter)

Miljökvalitetsmål

VA-verksamheten i Sorsele kommun ska vara effektiv, framtids- och serviceinriktad. Sorsele
som ekokommun ska avspegla sig i verksamhetens karaktär och planering för att uppnå
social, ekonomisk och ekologisk hållbarhet. Kommunens övergripande målsättning för
arbetet med dricksvatten och avloppshantering är att inom givna ekonomiska ramar
bibehålla dagens goda status på det kommunala dricksvattnet, att viktiga
dricksvattentillgångar inte påverkas negativt samt att förbättra kretsloppsanpassningen i
avlopps- och slamhanteringen. Den fysiska planeringen ska bidra till att detta klaras.

Fokusområde - Ekonomi

Sorsele kommun har en stor ekonomisk utmaning i sin lilla befolkning, låga
befolkningstillväxt och på så vis låga skattekraft. Marknadsförutsättningarna spelar en viktig
roll i att kunna få lån och utveckla kommunens näringar. Möjligheten till finansiering är i
stort en avgörande framtidsfråga för kommunens överlevnad. De medel som kommunen får
in måste användas effektivt och det är viktigt att det finns en förståelse för de ekonomiska
prioriteringar som görs. Kommunen får enligt kommunallagen inte stötta enskilda parter om
det inte finns väldigt goda skäl för det. Lyckas Sorsele fortsätta på den inslagna vägen om
ökad kostnadseffektivitet kombinerat med effektiviseringar kommer vår skuldsättning att
markant minska fram till år 2030. Det egna kapitalet, som är möjligt att nyttja för utveckling.

Allt ovanstående leder fram till att en dialogmodell med både medarbetare och invånare blir
viktig. Alla som verkar inom vår kommun bör känna till de faktiska förutsättningar som råder
i dagsläget

4.1.2 Exempel på ett specifikt verksamhetsmål (nivå 2)

Nöjda och friska medarbetare

Delmål

Mätparameter

Måluppfyllelse

HME (Nöjdhetsindex)

Medarbetarenkät

¥80

Våld som
arbetsgivarfråga

Alla medarbetare skall ha
RUS samtal med sin
närmaste chef Årlig
uppföljning av SAM

1gång/år
Om våldsutsatthet
förekommer ska
medarbetaren erbjudas stöd

Sjukfrånvaro

Sjukfrånvaro statistik

<6%

Projektet har jobbat med strategi för realisering av ”Nöjda och friska medarbetare”-målet
genom att välja ett specifikt delmål (Våld som arbetsgivarfråga) och skapat dokument med
analys av förmågor samt vilka arbetspaket finns för realisering av delmål. Dokumentet finn
bland bilagorna

4.1.3. Erfarenheter (E), nytta (N), effekt(e)

Arkitektens erfarenheter av arbetet med strategiskiktet/målen är dessa:

• (E) Introducera begreppskatalogen före arbete börjar - helst på internwebben, där

kan alla läsa själv och få insyn/förståelse i respektive begrepp.

• (E) Använd SMART (https://formell.se/smart-modellen/) enkelt och tydlig metod för

att utvärdera mål.

• (E) Pedagogiskt arbete är viktig! Metamodeller kan vara svåra att förstå, och stegvis

introduktion till metamodellen hjälper.

• (E) Exponera artefakter! Arbetsrum med utskrifter ger möjlighet till alla att ta del av

kunskap och bearbeta den utan tidsbegränsning.

• (E) Kommunledningen borde kunna jobba med definition av mål/delmål med hjälp

av SMART-metoden före arkitekturarbetet påbörjas - i nuläget har detta tagit tid från
resten av arkitekturskikt.

• (e/N) Strategiskt arbete har introducerat ett antal nya synvinklar/perspektiv för

kommunledningen, som har berikat kommunens dialog kring strategiska frågor.

• (e/N) Verksamhetschefer har börjat efterfråga utbildningar kring målarbete/SMART -

metoden i syftet att kvalitetssäkra arbetet med verksamhetsplaner.

• (N) Under det strategiska arbetet har begreppen ”Digitalisering” och ”Digital

transformation” fått en ny innebörd i Sorsele kommun (stöd till realisering av mål,
inte som ett mål)

• (N) Allmänna känslan är att den strategiska inriktningen är tydligare och mer

realistisk än tidigare.

• (E) Det är mycket kortare beslutskedjor i en mindre kommun jämfört med större

kommuner. Under period av 2 månader projektet fått möjlighet att arbeta med
kommunstyrelsen, kommunledningsgruppen, kommunchef och
kommunstyrelseordförande! En sällsynt möjlighet i större kommuner.

Sorsele kommuns erfarenheter av arbetet med strategiskiktet/målen är dessa:

När vi första gången träffade Alexander på plats i vårt lilla konferensrum på kommunhuset i
Sorsele klargjorde han direkt vilket spännande uppdrag detta var, att vi hade mycket att
göra på en begränsad tid och att han inte skulle linda in saker under arbetets gång utan vara
rak på sak och utmana oss. Det är inte storleken på kommunen som bestämmer storleken
på visioner och mål. När den första sammanställningen över våra strategiska dokument
presenterades slog det mig verkligen hur lätt vi bygger på och lägger till mål som vi sedan
har svårt att mäta, jobba vidare med och följa upp. Det underlättade enormt i allt
efterkommande arbete att visuellt kunna se en övergripande bild och känslan av att ha “allt
samlat”.

Jag tror att alla som varit inblandade i arbetet fortsättningsvis kommer att jobba mer utifrån
att sätta smarta mål och många av vardagens diskussioner präglas av de erfarenheter vi fått
genom projektet.

4.1.4 Kompetens/roller involverade i strategiskt arbete

Följande roller deltog i de olika delarna av målarbetet:

Roll/Uppdrag

Vision

Mål

Förmåga

Indikatorer

Princip

Mognad

Kommunchef

KLG

Avdelningsche

4.2 Verksamhetsskiktet

Arbetet med verksamhetsskiktet i Sorsele kommun har avgränsats till följande objekt:
process, roll och organisation, och har varit kraftigt förenklat. Målet var att dokumentera
”on-/offboarding”- processen och relatera denna till andra skikt, men på grund av tidsbrist
från processägaren (aktören besitter 5 olika roller i Sorsele kommun) har tillgängligheten till
HR-rollen varit begränsad. Projektgruppen har kommit med processförslag för
”onboarding”, och dokumenterat den övergripande processen, men för analysen av
delprocesser fanns inte tid. Relationen mellan processen och systemen har identifierats
(kap. 3.2.3) och analysen av förmågan som processen är en del av är klar - resten saknas.

3.2.1 Översiktlig heatmap för förmågor

Heatmaps av förmågor har gjorts i samband med arbetet i de strategiska skikten för att

kunna fortsätta med att planera realisering av delmål.

Bilden nedan visar den första analysen som har gjorts av projektmedlemmar utan någon
specifik metod - snarare baserat på deras uppfattning av förmågestatus (vilken kan variera
beroende vem man ställer fråga till). Senare i arbetet, med förmågan
”Målrealiseringsstrategi mål Nöjda och friska medarbetare.docx” och ”Analys av förmågor
Verksamhetsstöd.docx”, har vi börjat använda Arkitekturgemenskapets metod för
förmågeanalys. Metodens fokus är att mäta 5 olika dimensioner som förmågan består av
(Styrning, Process, Information, Teknik, Ledning) från ett nuläges- och börlägesperspektiv.
Bilden nedan visar utvärderingsresultat av en specifik förmåga baserat på denna metod:

Ett första estimat av nivån på förmågorna ser ut enligt nedan. Observera att denna
bedömning inte är fastställd utan ska ses som en första uppskattning.

•  Rött - förmågan har kritiska brister/ inte fungerande
•  Gul - förmågan är delvis fungerande
•  Grön - Förmågan är fullt fungerande

För att utföra förmågeanalysarbete behövs kunskap om analysmetoden samt sammanställd
kompetens från olika delar/olika nivåer av verksamheten:

•  Organiseringsroller
•  Verksamhets (process) roller
•  Informationsroller
•  Teknikroller
•  Ledningsroller

Arbetet har utförts för en del av förmågorna (främst förmågor relaterade till målet ”Nöjda
och friska medarbetare”) enligt ovan nämnd metod, men även där har vissa roller inte
deltagit.

3.2.2 Heatmap förmågor kopplade till ”on-/offboarding”
(Kompetensförsörjning förmåga)

• ”on-/offboarding” processen är en del av Kompetensförsörjningsförmågan. Bilden

nedan visar förmågans beroende på andra förmågor inom Verksamhetsstöd
området.

4.2.4. Erfarenheter, nytta, effekt

Sorsele kommuns erfarenheter av arbetet är dessa:

Att ta pulsen på verksamheten gällande ”on-/offboarding” var utmanande. Vi visste redan
innan att det fanns förbättringsområden och att de nyckelpersoner som behövdes för att
kunna jobba med denna del av verksamhetsskiktet är få och har begränsat med tid.

Att utvärdera en kommuns förmåga. En förmåga innebär krasst en del av vad kommunen
behöver kunna för att fullgöra sitt uppdrag. Att generellt ta tempen på vad vi kan leverera
idag och hur önskat nyläge ser ut för en förmåga är minst sagt svårt. Ändå har de arbete vi
hunnit göra kopplat till förmågorna gett viss tydlighet och visat på de fortsatta behoven av
att arbeta med våra förmågor.

Vid flertalet tillfällen har medarbetare kommenterat de beskrivningar som hängt inne i
Sorkinarummet: “Så tydligt”, “Man förstår ju precis hur det hänger ihop” och “Varför kan vi
inte göra så här för...”. Det är förlösande när arkitekturarbetet visualiseras på ett sådant sätt
att “alla i rummet” ges möjlighet att prata samma språk (nyheter i klartext).

4.3 Informationsskiktet

På grund av tidsbrist har informationsskiktet blivit ett orört område. Tanken var att
identifiera informationskällor som är berörda av delmål, knyta dessa till process- och
teknikskiktet, men i dagsläget finns inte tilldelade resurser/ tillgängliga kataloger som är
relaterade till informationsskiktet i Sorsele kommun. Tiden fanns inte för att utföra detta
arbete under projekttiden.

Under arbete med ”on-/offboarding”-processen, har projektet försökt jobba med
informationsarkitektur (definiera begrepp och informationsmodell), men detta är snarare

standardiserat informationsarkitekturarbete än arbete med faktiskt Sorsele kommunens
informationsstruktur/ informationstillgångar.

4.4 Tekniska skiktet

Det tekniska skiktet inkluderar system, tjänster, applikationer, databaser och integrationer
mellan system som behövs för att uppfylla kommunens förmågor. En applikation är i detta
avseende en fullständigt exekverbar mjukvara som användare interagerar med (t ex på en
arbetsdator eller via webben. Ofta från tredjepart, då Sorsele Kommun producerar få eller
inga egna applikationer), medan ett system kan vara en sammansättning av flera
komponenter (t ex en skrivbordsapplikation med tillhörande databas, som körs på en server
som understöds av utrustning för nätverkskommunikation).

Figur 19 Metamodell för beskrivning av applikationer

Det är primärt de rödmarkerade delarna som inventerats.

De gula delarna ingår delvis (t ex applikationsfunktioner får motsvara moduler i ett visst
verksamhetssystem som fångas i vissa systembeskrivningar och systemprogramvara ingår i
teknisk driftinfo)

Den systeminventering som utförts inkluderar därför såväl interna IT-system (även kallat
stödsystem - t ex hantering av användare och lösenord) som verksamhetsspecifika system (t
ex system som används för hantering av individ- och familjeomsorg), tjänster och
applikationer.

Under arbetets gång skedde en generationsväxling på IT-enheten, där flera seniora
medarbetare slutade och nya kollegor tillträdde. Mycket av, men inte all, associerad
information rörande databaserna täcks därför enbart av tidigare kollegors goda minne - då
tillbörlig dokumentation i stort saknats.

Arbetet utfördes på deltid under två månader, där tidsåtgången per verksamhet (per
nyckelperson) uppskattas till ca 2 timmar - och för IT-enheten ca 20 timmar. Allteftersom
merparten av systemen fångats har arbetet övergått till att fylla i detaljer och
mejlkommunikation för bekräftelser och förtydliganden.

Resultatet av inventeringen garanteras inte vara fullständigt - men så omfattande som
kunskap och inom kommunen samt den, för projektet, utsatta tidsramen möjliggjort. Med
helt saknad, eller åtminstone bristfällig, dokumentation i utgångsläget får resultatet ändå
ses som ett stort steg framåt.

4.4.1 System

System och tjänster redovisas separat från databaser och integrationer; dels för att renodla
informationen, dels för att det, tyvärr, saknas en hel del information kring databaserna.

Generellt sett så ser driftsformen för systemen (de som driftas av kommunen) ut så att
externa applikationer installeras på och körs via lokala klienter (skrivbordsapplikation
och/eller webbapplikation), med en lokal databas. Detta dels för att begränsa oönskad
åtkomst mellan system eller användare (t ex system, eller användare av system, för
omsorgen ska inte dela data eller åtkomst med utbildningsenheten), dels för att uppfylla
riktlinjer, krav och lagar på datalagring och behandling (både för leverantören och
kommunen).

4.4.1.1 Typer av system som inkluderades

• Interna IT-system (stödsystem) som t ex applikations-, databas-, integrations- och

loggservrar, telefoni/växel, skrivare, nätverk, mm.

• Verksamhetssystem inom de olika förvaltningarna och verksamheterna.
• Administrativa system (t ex lön, HR, etc.)

Vissa känsliga system som identifierats exkluderas explicit från rapporten då de behandlar
känslig eller säkerhetsklassad information.

Vissa externa integrationer (t ex kopplingar mot diverse betal- och importflöden från t ex
statliga myndigheter och funktioner) utelämnas.

4.4.1.2 Information som eftersöks

För respektive system / tjänst så har följande information eftersökts;

• Unikt namn på systemet (eventuella interna benämningar kan inkluderas).
• Generell information om systemet för att beskriva vad systemet gör, används till och

av vilka. I de fall där systemet består av moduler eller delar så inkluderas det också -
så gott som information går att få fram.

• Beskrivning av ägande förvaltning eller verksamhet. Många system används av flera

förvaltningar/verksamheter, men här har fokus legat på att identifiera, eller i vissa
fall klargöra, systemägandeskap eller personer med förvaltningsansvar.

• Koppling till kommunens förmågor (som bygger på Klassa). Ett system kan stödja en

eller flera förmågor. Mappningen mellan system och förmågor används inte bara för
att tydliggöra / existensberättiga ett system, utan även för att hjälpa kommunen
bedöma och associera system till processer - och processer till (del)mål och
förändrings-/digitaliseringsarbete.

• Driftsform och teknisk info. Då det finns en blandning av system som levereras av

extern part och internt driftade system är det viktigt, ur ett tekniskt
hygienperspektiv, att åtminstone klargöra vilka servrar och ev. databaser som
associeras till ett visst system. Vissa servrar hanterar flera system/tjänster. Den extra
tekniska driftinformationen (t ex information om serverns hård- och mjukvara,
operativsystem och versioner) är kanske främst till nytta för IT-avdelningen; men har
som syfte att belysa och skapa underlag för renodling av server- och
infrastrukturbehoven.

• Avtalsform och längd. En kategori av information som, förutom att det är bra att ha

koll och ha den samlad, hjälper i dialog mellan IT och verksamhet - i förändrings-,
förlängnings-, avvecklings- eller uppgraderingssyften. Informationen blir även viktig
då den förenklar gemensamma upphandlingar.

• Övrig information. Information som kan vara till nytta i ett framtida fortsatt arbete

med att färdigställa eller vidareutveckla denna inventering.

Totalt har 75 system och tjänster identifierats.

4.4.1.3 Systeminventeringens utförande

I ett scenario där fullständig och korrekt dokumentation kring system och infrastruktur
saknas, är kopplat till medarbetares personliga erfarenhet/kunnande eller i en miljö där det
är svårt att få tiden att räcka till, även till daglig verksamhet, kan det kännas svårt att
strukturera eller utföra en systeminventering. Här beskrivs i grova steg den process som
använts tillsammans med Sorsele Kommun, för att ge stöd och inspiration till liknande
arbeten.

Så här har arbetet strukturerats och genomförts:

Planera aktiviteter och identifiera nyckelpersoner

Utgå från en organisationsbeskrivning eller liknande (verksamheter, förvaltningar, uppdrag,
organisationskarta). Detta för att identifiera olika nyckelpersoner som behöver delta (från IT
och från verksamheten).

Intervjua nyckelpersoner - inom IT

Då det ofta är svårt att få ut full effekt med frågan

“Kan du berätta allt om alla system som ni använder?”

Inled med IT-verksamheten. Dokumentera de system, databaser, servrar och den interna
infrastruktur som faktiskt finns på plats. Det är bekvämt; dels för att IT-avdelningen vet vilka
system som existerar (som de förvaltar, driftar, supportar), men kanske inte praktisk
information om vad systemen gör, vilka som använder det eller till vilka syften. Ur ett
psykologiskt perspektiv blir det kanske också enklare att senare intervjua nyckelpersoner
från verksamheten, då det redan finns en lista på plats - sannolikt med frågor och/eller
kommentarer som behöver bekräftas.

Skjut brett. Satsa på att fånga alla system som existerar, fastna inte i detaljer (i detta steg).
Notera osäkerhet, otydlighet, behov av förtydligande eller bekräftelse - men fokusera på
bredden.

Uteslut ingenting (nu). Det spelar ingen roll om det är telefoni-, växel-, skrivar-, logg-,
applikations-, verksamhets- eller något annat typ av system. Om det existerar, eller om
någon hört talas om något - skriv upp det. Det är alltid enklare att förhålla sig till existerande
(även felaktig) information än att bidra med (komma på) nytt.

Genom ett antal kortare sessioner lyckades merparten av de interna IT-systemen fångas.
Behov av detaljspecifikation kvarstod, men kunde enkelt kompletteras vid senare tillfällen.

En stor del av verksamhetens system fångades också upp direkt av IT-enheten, dock med en
hel del frågor och behov av bekräftelse till efterkommande intervjuer med nyckelpersoner
inom verksamheterna.

Intervjua nyckelpersoner - inom verksamheterna

Med den lista som redan tagits fram kunde nu detaljer bekräftas och läggas till. Fler system
kunde fångas, som inte IT kände till. Många av de system som tillkommer kommer hanteras
och driftas av extern part (SaaS - Software as a Service) och är därför, naturligt, inte med på
IT-avdelningens lista (då de inte driftar/supportar systemet i sig).

Mappning mot förmågor och nyttjande

Genom att utgå från Klassa mappas sedan system och tjänster mot kommunens förmågor.
Ett system kan stödja en eller flera förmågor. Vissa system kanske inte stödjer någon (det
behöver inte vara ett fel i sig).

Identifiera (system)ansvariga för respektive system, samt för vilka verksamheter som
systemet är aktuellt. Det viktigaste är att det finns (åtminstone) en person med ansvar, för
att förenkla kommunikation vid frågor eller support.

Datahantering och exkludering av system

Känsliga system exkluderades. Beslut om lagringsplats och format för framtagen systemlista.

Görs naturligt med IT-avdelningen. Syftet är att identifiera var, hur, för vilka och på vilket
sätt resultatet görs tillgängligt för vidare bearbetning.

Avslut / sammanfattning

Arbetet avslutades gemensamt med en sammanfattning av arbetet och resultatet. En initial
diskussion / planering av framtida åtgärder och hur fortsatt arbete integreras i befintliga
processer genomfördes. Frågor som:

• Hur försäkrar vi att arbetet (och resultatet) vävs in i dagliga processer?
• Hur balanserar vi säkerhet med tillgänglighet - för att förenkla och främja nyttjande

och vidareutveckling?

4.4.2 Databaser och integrationer

Det finns totalt 50 olika databaser (kopplade antingen till interna system eller externa
applikationer, som beskrivits tidigare, eller för test-/analysarbete). Enbart grundläggande
data har i de flesta fall kunnat fångas, då informationen tyvärr försvunnit i den aktuella
generationsväxlingen på IT-enheten.

Ambitionen var att fånga följande information för respektive databas:

•  Unikt namn på databasen
•  Beskrivning (vad används databasen till, av vilka system, till vilket syfte)
•  Teknisk driftmiljö (databasmotor, ev. manageringsmjukvara, hårdvara och övrig OS-

relaterad information)

• Övrig information (t ex DBMS-system, backup-rutiner, mm).

Med den ökade kunskapen om vilka verksamhetssystem som finns (tack vare denna
systeminventering), ges dock möjligheter för IT-avdelningen att uppdatera och färdigställa
denna inventarielista i framtiden.

Klart är dock att vissa databaser verkar vara inaktiva eller utdaterade.

Klart är dock att vissa databaser verkar vara kopplade till moduler som inte längre körs.

Det blir upp till Sorsele Kommun (IT-avdelningen) att fortsätta inventeringen och säkerställa
att kunskap fångas och finns för de databaser som hanteras inom avdelningen, samt mappa
dess kopplingar mot befintliga system.

För att identifiera databaser som inte längre används finns det, beroende på databasmotor
och programvara, olika stödsystem för att identifiera trafik, analysera statistik, mm. för att
utreda (åtminstone) hur och när åtkomst sker. För databaser där åtkomst inte skett på flera
år, kan de således markeras som kandidat för (vidare utredning och) avveckling, om lagar
och regler så tillåter.

Det är också i Sorsele Kommuns intresse att säkerställa lämpliga rutiner (krav på leverantör)
för nya system, som i många fall kräver en databasintegration. Säkerställa att tillräcklig
information och dokumentation görs tillgänglig, samt att denna lista (naturligtvis) hålls
uppdaterad.

Vissa system/databaser visar tecken på ett arbete (antingen integration via
tillverkare/leverantör eller via konsult som utfört integration) som saknar nödvändig
dokumentation - om hur det fungerar, hur det är integrerat, hur det skall förvaltas och
supporteras i framtiden. Viktigt är att identifiera vilka krav som skall ställas för att skapa
goda förutsättningar för lyckade integrationer och smidig förvaltning.

Genom systemet integrationsplattformen har (delar av) befintliga integrationer fångats. Det
handlar främst om ekonomi, import och export av filer samt övriga externa tjänster för
hantering av betalningar. En integrationsöversyn kompletterar en lista med system och
tjänster med information om vilken data som flödar in och ut - samt vilka beroenden som
finns mellan system och databaser. Den visuella aspekten är ofta enklare att ta till sig för
människor än bara en lista med isolerade system.

Här är ett exempelutdrag över de integrationer som fångats i integrationsplattformen.
Specifikt data och tjänst för en integration har maskerats, då det inte är detaljerna i Sorseles
uppsättning som är intressant, utan visa hur en visuell representation av integrationerna
kan ge en snabb överblick över system- och tjänstekopplingar, samt följa processer och
flöden i dagligt arbete.

4.4.3. Erfarenheter, nytta, effekt

Den systeminventering som utförts ger Kommunen flertalet positiva effekter.

Gemensamt (projektets utförare och Sorsele Kommun)

Nedan är en sammanställning av de fördelar som identifierats gemensamt:

• Förenklad dialog (genom såväl unika systemnamn som bättre förståelse för de olika

systemen, dess delar och funktioner) vilket underlättar vid frågor kring support,
förändringar och förvaltning.

• Snabbare on- och offboarding av personal.
• Minskat personberoende (då personspecifik kunskap lyfts till dokument och process)

• Delad kunskapsbank (mellan IT och verksamheterna) för informerade beslut i ett

löpande digitaliseringsarbete (t ex upphandlingar och stöd för digital nationell

infrastruktur) samt möjligheten att “återanvända system” för digitalisering. Dvs;
systemstöd finns, men har inte använts. Kan vara ett alternativ i stället för
upphandling av nytt.

• Kunskap om områden / verksamheter som saknar relevant IT-stöd.

• Bättre möjligheter att ge stöd och vara delaktig i införande av nya system,

förändringar av system, kravställning system och säkerställa tillräcklig överlämning
för att kunna förvalta.

• Bättre förutsättningar till ökad kostnadseffektivitet, genom säkerställande av att

medborgarnas skattepengar används effektivt och att tekniken blir framtidssäker.

• Konkreta (redan under projektets gång) fall där medarbetare på IT refererar till

systeminventeringslistan för dagliga operativa frågor och åtgärder.

Sorseles egna tankar

Det arbete vi gjort har gett oss en nödvändig bas som behövs för att kunna bygga vidare.
Kartläggningen ger oss möjligheter till fler former av samarbeten, som i framtiden kan vara
aktuella rörande till exempel samarbeten mellan kommuner och gemensamma
upphandlingar.

Att ha koll och kunskaper när det gäller våra egna system ger direkta möjligheter att utreda
samarbetspotentialen med andra. Kommuner skulle kunna dra nytta av varandras styrkor
och expertområden, minska sårbarheter genom ökat samarbete och tillsammans skapa
förutsättningar för utveckling och kompetenshöjning.

Arbetet har engagerat kommunchefen och ledningen - vilket skapat större förståelse av
vikten på att ha koll på alla system, processer och tjänster. Det finns en samsyn och
förståelse kring syfte och behov. Detta kommer vara direkt applicerbart i arbetet med
kontinuitet och informationssäkerhet.

Det är en grundförutsättning för att vi ska kunna fortsätta arbeta med dessa frågor, och
något som IT-avdelningen skall underhålla och förbättra med hjälp av verksamheterna. IT vill
och kommer fortsätta äga systemkunskaperna, medan resten av organisationen ska förstå
syftet med det fortsatta inventerings- och förändringsarbetet.

Det höjer vår förmåga att förbättra verksamhetsplanering; vilka system och behov har vi
framåt? Vilka system behöver bytas ut eller förändras? Det säkerställer att IT kan vara en
naturlig part i dessa frågor - att få vara med från början. Verksamheterna äger frågorna och
ger sig själva förutsättningar att ta informerade beslut, med IT som stöd.

Utförarens reflektioner

Det är både positivt och negativt att som helt utomstående utföra systeminventeringen.

En nackdel är den uppenbara bristen på domänkunskap.

Fördelen, utan associerade förväntningar på domänkunskap, är att det skapas en naturlig
inställning att ställa många och, sannolikt, oväntade frågor - för att skapa förståelse och

bekräftelse. Något som upplevts som en fördel från såväl utförare som från Kommunen. Det
är nämligen svårt att utreda och ifrågasätta sin egen verksamhet inifrån.

Slutligen vill utföraren understryka vikten av att:

1. arbetet fortsätter och fullföljs (av Sorsele kommun). Det måste skapas plats och

format för hanteringen av resultatet.

2. integrera det arbete och resultat som här initialt bedrivits i projektform, i dagliga

processer och arbetssätt. Effekterna kommer genom att kontinuerligt vårda och
förvalta information rörande den infrastruktur och de system som möjliggör dagliga
processer och förmågor.

3. undersök möjligheter att nyttja något slags record management-system för att

digitalt förvalta och kontinuerligt hålla resultatet av systeminventeringen aktuellt
och fullständigt. Här finns specifikt vinning om det är kopplat mot AD eller liknande.
Beakta även säkerhetsaspekter (åtkomst, behörighet) - dvs alla kanske ska kunna
läsa / ta del av information, men endast vissa ska kunna redigera.

4. säkerställa att arbetet kring databaser och integrationer fullföljs, då det här finns

kunskapsluckor som kan leda till förvirring och otydlighet i bästa fall och bryta mot
lagar och regler i värsta fall.

5. hitta tid för att avveckla inaktuella databaser och system, för att säkerställa krav

(PUL, GDPR, etc).

6. se över verksamheter som saknar (tillräckligt) systemstöd.

5. AG ramverket i en mindre kommun

Den ordinarie IT-driften och verksamhetsutvecklingen i en kommun kan understödjas på ett
bra sätt om man har god koll på vad man har, vad som ska göras och vad som är målet med
insatsen. Om man då kan luta sig emot bra beskrivningar av sitt nuläge och har vetskap om
metoder för att genomföra utvecklingen på ett strukturerat sätt, så ökar förutsättningarna
markant för ett bra genomförande och resultat. Här kan IT- och verksamhetsarkitektur vara
ett utmärkt stöd.

Det är dock ett faktum att de flesta av landets kommuner inte har en egen arkitekt som kan
vara detta stöd. Man är således beroende av konsulter, samverkan med andra kommuner
eller helt enkelt får klara sig utan och göra så gott man kan.

5.1 Lite om projektet

I Arkinera projektet så valde vi att använda redan framtagen arkitektur inom
Arkitekturgemenskapen som grund för utbildning och workshops för Västerbottens
kommuner. Vi har även använt metoder och mallar från Arkitekturgemenskapens ramverk.
Allt material inom Arkitekturgemenskapen är framtagen av arkitekter och annat klokt folk i
kommuner och regioner vilket gör att det mesta är återanvändbart i andra kommuner.

Utmaningen var att förmedla värdet av att använda dessa arkitekturer på ett bra sätt till
personer som inte är vana att använda sig av liknande beskrivningar. Man behövde få
kunskap att tolka och förstå olika arkitekturer och även förstå att de kan hänga ihop och
tillsammans ge ett ännu större värde i exempelvis förståelsen av organisationens nuläge
inför en verksamhetsutveckling. Det blir därmed tydligare inom vilket område som ens
organisation är bra och har god koll samt inom vilka områden där förbättringspotentialen är
större. För att hantera denna förbättringspotential så finns det tillgängligt ett antal förslag
på metoder som man kan använda för att utvecklas åt rätt håll.

Alla dessa åtgärder har till syfte att successivt öka den ordning och reda som organisationen
behöver och därigenom skapa bättre kvalitet i de beslutsunderlag som organisationens
ledning så väl behöver. En annan positiv effekt är att man samtidigt ger organisationen en
bättre förutsättning att öka takten i sin digitalisering.

5.2 Nyttor och utmaningar i en mindre kommun

Alla kommuner har en eskalerande utmaning i att få tag på utbildad personal och speciellt
när det gäller olika nyckelkompetenser. För många mindre kommuner med lite större
avstånd till en större stad så är denna utmaning mycket tydlig.

Det är dock inte självklart att en mindre kommun har sämre förutsättningar än en större
kommun att använda arkitektur i sin verksamhetsutveckling. Det som oftast avgör om man
ska bli bättre inom detta område är att man har vilja och engagemang. I projekt Arkinera så
blev det tydligt att man får ledningens stöd så kan medarbetarna utbilda sig och öva för att
sedan praktisera på hemmaplan.

En mindre kommun har färre medarbetare än en större samtidigt som en mindre kommun
utför samma uppdrag utifrån kommunallagen. Ofta har en medarbetare i en mindre
kommun flera roller och blir därmed bredare i sin personliga kompetens…

Bilagor

Bilaga 1 - Målbeskrivningar

Inledning

Sorsele kommun arbetar med mål- och resultatstyrning. Det betyder att politiker styr utifrån de mål
de sätter upp och de resultat som kommunens verksamheter ska uppnå. Genom att planera, följa
upp och jämföra våra resultat med andra kommuner identifierar vi framgångar och
utvecklingsområden för ökad kvalitet på service och tjänster till invånare och företag.

Kommunfullmäktiges övergripande mål styr den kommunala verksamheten och strävar mot att
skapa en gemensam riktning och förändring i hela den kommunala verksamheten.

Varje övergripande mål förstärks med en politisk text och uppdrag som kan vara för alla eller nämnd-
och styrelsespecifika.

Bilden nedan representerar sammanställda fokusområden/mål baserat på vision, med stöd av
värdegrund, princip och digitaliseringsstöd för Sorsele kommun.

•  Handlingsplan Våld, Jämlikhet och jämställdhet
•  Reglemente för kommunstyrelsen
•  Mål och riktlinjer i arbetet som samisk förvaltningskommun
•  Sorsele kommun - bredbandsstrategi 2021-2025

Övergripande princip

Principer kan med fördel användas för att vägleda vid ställningstaganden och i förändringsarbeten
med avsikt att uppnå önskad effekt eller riktning. Förankring och acceptans för en princip är en bra
grund för att den ska kunna tillämpas i en organisation med bra resultat. Återanvändning av
principer som kommer från andra källor kan öka takten i förändringsarbete och ge ökad möjlighet
att uppnå önskad effekt eller riktning. Sorsele kommun har följande övergripande principer:

Princip

Beskrivning

Resonemang

Resultat

Helhet och

prioritering

Det är viktigt att ta

hänsyn till helheten

i prioritering

För att nyttja

resurser på mest

optimala sett borde

man ta hänsyn till

helheten när man

prioriterar.

Prioriteringsmetod

borde flöda top-

down riktning

Alla resurser nyttjas

på mest optimal sett,

hela organisationen

strävar i samma

riktning, ökad

kostnadseffektivitet

Tänk brett-jobba

med spets

När du jobbar med

specifikt uppdrag ta

hänsyn till

helhetsbilden

För att skapa en

lösning som passar i

hela kommunal

struktur, borde man

ta till hänsyn alla

övergripande

parametrar som kan

påverka den

specifika uppdraget.

Den utföra uppdraget

passar bra i helheten

och skapar nytta för

medborgare samt

orsakar inte

ineffektivitet

Mod att tänka nytt

En del av ordinarie

styrmodell

Tillsammans gör vi

större skillnad

Gör det lätt att göra

rätt

Med fakta och

kunskap som bas

Sorsele kommun värdegrund

I en verksamhet som blir alltmer komplex är det viktigt att ha en gemensam grund att utgå från.
Värdegrunden ska vägleda oss till önskat förhållningssätt i interna och externa kontakter och möten,
och hjälpa till att nå kommunens visioner och mål. Värdegrunden ger oss trygghet i hur vi agerar i
vårt dagliga arbete. Den tjänar också som en kompass som pekar ut riktningen för vår fortsatta
utveckling.

Vår värdegrund

Mod:

•  Ta ansvar
•  Fatta beslut
•  Prova Nytt
•  Agera

Glädje:

•  Positiv inställning till de vi möter
•  Bidra till att det blir roligt på arbetet
•  Se varandra

Respekt:

•  Känna stolthet och respekt för uppdraget
•  Ta alla på allvar
•  Respektera fattade beslut.

Digital transformation

Att etablera förmågor som ger stöd till digital transformation är viktigt för uppfyllelse av vision och
mål. Huvuduppgifter för digitaliseringsstöd borde vara:

• Vara drivande i den strategiska utvecklingen med stöd av IT och digitalisering utifrån

definierade mål i Sorsele kommun.

• Jobba strukturerat med beskrivning och utveckling av process-, informations-, säkerhets- och

teknik skikt.

• Stödja kommunens verksamheter i dess verksamhetsutveckling med hjälp av digital

teknik/digitala tjänster, med fokus på effekthemtagning.

• Bidra till ett ökat samarbete lokalt, regionalt och nationellt för utveckling av gemensam

digital infrastruktur och digitala lösningar.

Realisering av digitaliseringsförmågor kan ske t ex i form av forum med representanter från
respektive verksamhet, med uppdrag att vara drivande i frågor som är relaterade till punkter ovan,
med stöd av kompetenser inom aktuellt område. Gruppen ska vara ambassadörer i egna verksamhet
för att höja förståelse för digital transformation och vikten av detta arbete.

Mål

Fokusområde - Invånare

3000 år 2040

Sorsele kommuns målsättning är att de boende ska uppleva att kommunen genomsyras av livskraft
och är en hållbar och attraktiv plats att bo, leva och verka i. Här är kvinnors uppfattning om platsen
och hur bra vi lyckas stärka upplevelsen av attraktiv miljö av avgörande betydelse för hur väl
målsättningarna blir nådda. Vi ska arbeta för att fler människor i barnafödande ålder bosätter sig och
väljer att stanna kvar i Kommunen Vi ska arbeta tydligt med att stärka bilden av oss som varumärke,
för att öka intresset hos kommunens barn och unga att vilja återvända till Sorsele efter avslutade
studier. Vår målsättning är att arbeta med att skapa attraktiva miljöer där människor vill bo, verka
och driva företag.

Delmål

Mätparameter

Måluppfyllelse

Utöka samhällsservicen i
noderna

Kommunal
närvaro/medborgardialog

En gång/månad och alla
verksamheter skall ha varit ute
minst en gång /år

Öka invånarantalet genom
att främja näringsliv och
attraktivitet

Folkbokföringsstatistik - jämför
med föregående år

Större än föregående år.

Främja näringslivet

Företagslivet i Sorsele kommun har en betoning på småskalighet och bredd. Här ryms företag inom
alltifrån mineralprospektering till högteknologi. Basnäringar som skogsbruk är fortfarande en viktig
del för kommunens sysselsättning men det småskaliga företagandet är lika viktigt.

Kommunens målsättning med sin verksamhet är att bidra till goda förutsättningar för en bred och
diversifierad arbetsmarknad, där utbud och efterfrågan möts utifrån de behov som finns.
Kommunen vill också fungera som ett stöd vid etablering och utveckling av företag. Beslutsvägarna
ska vara så korta som möjligt oavsett om det rör lokaler, industrimark, utbildningar, olika typer av
samarbetsinsatser eller rådgivning i finansieringsfrågor.

Delmål

Mätparameter

Måluppfyllelse

Forum Sorsele

Återkommande reserverade

tider för nyckelpersoner

inom verksamheten

2ggr/månad

Unga och kvinnor som driver

företag.

Antal nystartade

Större antal än föregående år

Kommunikationsinfrastruktur Total antal företag med

fiberanslutning eller

liknande lösning (%)

Större än föregående år.

Nätverk, mötesplatser och

företagsbesök

Antal aktiviteter

Minst 20 stycken/år

Näringslivsrådet

Antal träffar

Minst 5 stycken/år

Företagscoaching

Antal företag

Fler än föregående år

Stärka företagsklimatet ex.

Samverka med skolan

Svenskt näringslivs ranking

Bättre än föregående år

90% nöjda invånare

Kommunens vision pekar ut kommunens önskade riktning och början på en lokal berättelse: ”Ett
livskraftigt Sorsele, där vi tillsammans skapar ett hållbart och generöst samhälle för alla”.

Detta handlar om att arbeta externt mot medborgare, men även internt mot den kommunala
organisationen i exempelvis informationskampanjer och dialogprocesser. För att göra den
gemensamma värdegrunden och visionen känd bland medarbetare inom den kommunala
organisationen är det viktigt att: Känna till kommunens värdegrund Skapa förståelse för
värdegrunden Få organisationen att agera utifrån den värdegrund som finns.

Delmål

Mätparameter

Måluppfyllelse

Förbättrad kommunal
service (genom att öka
kvalitet/effektivitet inom
verksamheten)

Brukarundersökning

Bättre än föregående år

Samverkan mot hot och

våld med polisen

Antalet samverkanstillfällen

antal /år

Demokrati

Medborgardialoger

2 gånger/år

Barnrätt

Medborgardialog

2 gånger/år

Suicidprevention

Antalet utbildade medarbetare 100%

Fokusområde - Verksamhet

Nöjda och friska medarbetare

Vår viktigaste tillgång är våra medarbetare och därför är det viktigt att vi systematiskt arbetar för att
de ska trivas och må bra på jobbet. Friska och nöjda medarbetare har en högre kreativitet, större
engagemang och problemlösningsförmåga. Medarbetare som trivs på sitt arbete klarar av
motgångar och utmaningar på ett bättre sätt än de som inte trivs.

Nöjda medarbetare är också mindre stressade. Stress kan ge upphov till många känslomässiga och
fysiska problem som kan leda till högre frånvaro. Om medarbetarna är nöjda har de högre närvaro
på arbetet och den positiva arbetskulturen förstärks.

Medarbetare som känner sig behövda, uppskattade och trivs med vad de gör kommer automatiskt
att göra ett bättre jobb och känna arbetsglädje.